統一羅智先全面接班！一窺「女婿」的革命
統一羅智先全面接班！一窺「女婿」的革命
精華簡文統一羅智先全面接班！一窺「女婿」的革命
圖片來源：黃明堂
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統一羅智先全面接班！一窺「女婿」的革命
作者：謝明玲 2013-11-12 Web Only
統一企業正式進入世代交替！進入集團27年，統一集團總經理羅智先今日接任岳父高清愿、擔任董事長。高清愿將繼續擔任董事，而羅智先則同時兼任總經理一職。究竟羅智先領導的統一企業，會出現什麼新局面？面對食安危機，該如何重建消費者對統一的信任與好感？《天下》今年年中一篇側寫羅智先的文章，透露他的領導風格。
46歲的統一，2012年合併營收逼近4,300億台幣，在台灣奪下速食麵、即飲茶、瓶裝水等龍頭。並由統一超商領軍，在藥妝、餐飲佈下綿密的流通網絡。
在中國，統一擁有速食麵與即飲茶市佔亞軍的地位。雖還難追市場老大—康師傅，但近年推出的老罈酸菜牛肉麵、冰糖雪梨茶等明星產品，已開始讓對手芒刺在背。
「我們很少去關心別人，」57歲的羅智先，在被問到與競爭對手的差異時曾說。「我真不知道我跟人家哪裡不一樣。」
羅智先有自己規劃的成長步伐。
2007年，他接任總經理。2012年，統一的合併總營收是2008年的1.5倍，稅後純利也創5年新高。
不只如此，統一去年的營業毛利率高達28.02％。9月，市值還破了2,500億台幣，寫下45年來的新里程碑。
身形高大的羅智先，出身台南。
他在念新化高中時，就認識高清愿的女兒高秀玲。成大外文系畢業後，經歷退伍、當廣告公司專員，直到成為鑽石公司De Beers第一位駐台業務時，才又與高秀玲相遇。
婚後，他進了統一。從國外事業部做起，也曾調任美國，在餅乾公司工作。期間，他還念了加州大學的企管碩士。
1999年，海外歷練9年後，他回到統一總公司。
不過3年，他就升任副總。然後一路當上執行副總與總經理。
外界看到的羅智先，說話不疾不徐，沒有太多情緒，不放大話，不隨便下斷言，給人謹慎保守的感覺。
女婿的「革命」
但當上副總後，羅智先開始「革命」，帶領統一打一場非傳統的戰爭。
2002年開始，他喊出要統一更積極地開放自己，和別人合作打仗。
之後，他陸續入股國內與海外公司。其中，買下光泉三成股份，最引起市場關注。不僅以兩個月的超快速度談成案子，更因統一與光泉兩強聯手，就可能打破原來味全、統一、光泉在台灣乳品市場三分天下的平衡。
2006年，統一開始入股德記洋行。統一可以利用德記在餐廳等綿密的特殊通路，雙方也可以互相代理產品。現在，統一已經擁有德記的六成股權。
最近，德記洋行就引進統一在大陸熱銷的老罈酸菜牛肉麵、阿薩姆奶茶和冰糖雪梨茶，銷回台灣。
羅智先重價值，要做品牌。
他的標竿，是如可口可樂、雀巢等品牌力強的世界公司。
他贊助國際賽事，甚至拿下2008年北京奧運唯一的速食麵贊助商，打響品牌。
他還處分萬通銀行、統懋等非核心的轉投資事業持股，要求專注本業。
「品牌精耕、資源聚焦」，是他的產品策略。他每年拉出毛利線，沒有效益的就砍，集中資源。
「產品聚焦，所有東西就自動聚焦了，」他說。「如果考試只考英文，你自然不會去讀國文、物理。」
統一一百年年報就指出，它們擁有超過80個年營收逾億元的品牌。
「他是有組織性、邏輯性的人，不是憑直覺在下決定，」一位與羅智先熟識的金融界友人觀察。「他沒有大頭症。沒有價值就不要做。忙老半天幹嘛？」
這套想法在集團內徹底落實。
流通次集團最大規模重整
今年3月，新任統一超商總經理陳瑞堂，首次與媒體見面時，也喊出「聚焦」、「品牌整理」。
過去9個月，統一流通次集團，陸續處分了包括寵物達人、上海午茶風光等8家公司或轉投資。就連上海7-Eleven，也關閉了約20家店，進行重整。這是流通次集團中，最大規模的一次性重整行動。
羅智先要求，企業營運與產品求「質」，而非求「量」，不盲從對手腳步。
一位通路商觀察，統一推出的冰糖雪梨茶，就是很創新的產品，帶動競爭者也紛紛投入傳統飲品。現在，連可口可樂都跟進了。
「學別人的產品很辛苦，最好是和別人不一樣，」羅智先說。就像蘋果和三星，三星儘管可能拿到比較大的市佔，但說到智慧型手機，大家還是會先想起蘋果。
「我們是蘋果，」去年，他在長沙與媒體餐敘時曾說。
而在變化招式時，最需要內功作為後盾。
這幾年，他不如前幾年積極向外擴充購併、策略聯盟，反而注重基本，希望把管理、制度建立起來。
「這幾年真的變化太快。我們一直覺得把基本的系統建立好，有紀律的話，如果全世界的環境好，我們一定可以水漲船高，」他在今年初，資誠聯合會計師事務所舉辦的標竿企業深度訪談中說。
統一內部掛著「不浮躁、要扎實」的警語。他要員工思考「能做好什麼事」，而不是「能做多少事」。
他承認，如前年統一發生塑化劑事件，就是基本功沒有做好。
他也認為，企業不能仰賴天才。設好制度來駕馭組織，大家才能一致、平穩地前進。
帶領統一聚焦、專注品牌的羅智先，贏得了外資法人的肯定。
他接任副總的前幾年，統一外資持股比只有10％左右；現在，已經超過5○％。這代表，統一愈來愈對外開放與國際化，需要更穩健的經營與獲利。
以績效、制度為先的羅智先，外界常常以「美式風格」來形容他。
但熟識的人觀察，羅智先只是「重實務」：給數據、給邏輯，就可以討論。
但也有同業解讀，追求績效雖然正確，但過度追求，也可能扭曲企業文化，造成短視近利的副作用。
而他的懂章法、知策略，也有人視為盤算縝密、深沉。
2012年，統一超商前總經理徐重仁離開集團，後續又有一波波的人事異動，引發不少討論。
有人覺得處理上，少了統一企業文化中的敦厚與尊重人才。
「照制度走當然對，但你不能抹滅前人的功勞，」一位台南幫成員評論說。
和統一密切相關的台南幫，包括台南紡織、統一、環球水泥、太子建設等台灣知名企業。
放下「台灣老大」心態
但支持改革的人說，統一早就出現老化的症狀。面對高速成長的市場，統一不能還有「在台灣當老大」的心態，更不能只看情面做事，要能展現實力，用績效說話。
一位統一高階主管指出，以通路來說，現在幾乎都以連鎖賣場等現代通路為主，不可能再和以前一樣，靠博感情做生意。
「沒有品牌力、沒有產品力，每個賣場可以去做公關嗎？」他說。
一位友人觀察，當羅智先到大陸，眼下所見的是，當年大陸比自己小的合作伙伴都已崛起，他又怎能不警惕？
除了內外對公司治理風格的不同聲音，這兩年，統一更飽受食品安全地雷之苦。
6月初，統一布丁的上游供應商疑似使用工業用原料，長銷35年的明星商品，全面下架檢驗。統一企業公關經理忠正指出，下架後，他們送兩家實驗室清查，但都未檢出違法添加。
和兩年前塑化劑風暴一樣，統一在報紙頭版刊登半版廣告自清，也在網站發表聲明與檢驗結果，但依舊無法得到部份消費者的諒解。
6月16日，統一布丁正式恢復上架。原先回收的統一布丁已全數銷毀，新上架的統一布丁為重新生產。統一為此還特別推出大規模的促銷活動，希望可以挽回消費者的信心。
面臨消費者流失
網路上，有網友整理歷年統一的食安事件，批評量體龐大的統一居然對源頭管理不周。
販賣可能摻入問題原料豆花的德記洋行，統一更是大股東，無法撇清。有人甚至表示將拒買產品，拒去通路。
事實上，在塑化劑事件後，羅智先就成立了食品安全中心，直轄於總經理室之下。統一辦公室廁所，都貼著食品安全、品質控管相關事件的提醒。
壟斷的市場地位，與頻頻出現的危機管理事件，讓統一面臨流失消費者的處境。
「供應鏈一個小環節出問題，就是出問題了，」一位通路商持平地說。
羅智先接班後面對的難題之一，恐怕就是重建消費者對統一的信任與好感。
而隨著統一的人事變動，今年同為台南幫企業的太子建設，也將改選董監事。
一度因為太子建設公司的治理問題而退出董事會三年的統一，今年已經確定由羅智先、高秀玲，以及其他兩位統一高階主管，重新回歸董事會。
這幾年，羅智先有不少與台南幫企業的合作，如與台南紡織合作夢時代購物中心，以及這次重回太子建設擔任董監事。
一位台南幫成員觀察，羅智先重視制度與公司治理，能為許多仍以「人治」為主的台南幫公司，帶來改革新氣象。而統一與台南幫，也能透過合作，創造雙贏。
法人就都期待，一直在大陸發展較慢的太子建設，可透過統一的大陸人脈，打開市場。統一也可能與太子，共同開發建設項目等。
前頭，變數與機會交錯。
但可以確定的是，不論在統一，或在台南幫相關企業，羅智先的角色，都將愈來愈重要。
關鍵字： 羅智先 統一 接班
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